Как система управления помогает бизнесу расти, а собственнику — заниматься его развитием

Когда мы создавали свой бизнес, у нас не было задачи однажды построить «правильную систему управления».
Бизнес рос — и система управления росла вместе с ним.
Появлялись новые магазины, сотрудники, руководители, юридические лица. Увеличивались оборот и количество решений. И каждый новый этап требовал от нас другого способа управления компанией.
В какой-то момент мое непосредственное участие в управлении сократилось примерно до двух часов в день. Позже я полностью вышла из операционной деятельности, и уже более четырех лет компания работает без моего операционного участия.
Но сегодня самым ценным результатом той системы я считаю даже не это.

Она позволила бизнесу развиваться, не увеличивая пропорционально зависимость от времени и количества решений собственника.

По мере развития системы мое время постепенно освобождалось от управления тем, что уже было создано, и могло переходить туда, где оно было нужнее всего, — в дальнейшее развитие бизнеса.
Система управления становится особенно важной именно тогда, когда бизнес начинает расти.

В тот период мы довольно быстро развивались. Я одновременно управляла двумя бизнесами: fashion-retail и компанией в сфере коммерческой недвижимости. Параллельно училась на MBA по управлению компанией в РАНХиГС.
Управленческая отчетность у нас к тому моменту уже существовала. Мы много работали с международными компаниями, а они привыкли строить бизнес и принимать решения на основании P&L. Поэтому и плановый, и фактический P&L мы составляли по каждому бизнесу.
Но скорее для отчетности перед партнерами, чем для реального управления компанией.
Отчеты делала мой заместитель в Excel. Данные собирались из бухгалтерии и CRM магазинов, причем у разных брендов были разные системы. Единой методологии учета не было.
И я регулярно открывала очередной отчет и спрашивала:
— Подождите. А почему прибыль за прошлый месяц теперь другая?
Начинались объяснения: здесь что-то допровели, там исправили, здесь данные пришли позже, там что-то пересчитали.
Меня это сводило с ума. Потому что мне было важно знать не приблизительно, а точно: сколько мы зарабатываем.
Особенно по двум причинам.
Первая — дивиденды. У бизнеса было несколько партнеров-инвесторов, и нужно было понимать, какую прибыль компания действительно заработала и какую ее часть можно безопасно распределить.
Вторая — развитие. Мы постоянно принимали решения об открытии новых магазинов и вложении денег.
Невозможно нормально инвестировать в следующий этап роста, если ты не уверена в финансовом результате существующего бизнеса.

Так началось развитие нашей системы управления.
И началось оно не с построения огромной «идеальной» системы на несколько лет вперед.
Мы решали ту управленческую задачу, до которой дорос бизнес на конкретном этапе.

Первый этап: бизнес должен давать собственнику достоверную информацию.
Сначала пришлось навести порядок в первичных данных. Я собрала бухгалтерский план счетов и стала разбираться, что и где отражается. Мы определили счета, данные которых необходимы для управленческого учета. Появились регламентные сроки закрытия счетов и месяца. После закрытия периода мы запретили бесконтрольно корректировать данные задним числом. Возникло простое правило:
закрытый период должен оставаться закрытым.
Если после закрытия обнаружена ошибка, она исправляется по установленной процедуре, а не просто незаметно меняет историческую отчетность.
Управленческий учет стали строить преимущественно на проверенной бухгалтерской базе, а данные CRM каждого магазина сверять с бухгалтерскими данными до формирования отчетности. Для автоматизации Excel-модели пригласили отдельного эксперта.
Для меня это был первый принцип нормальной системы управления:
собственник не должен лично добывать правду о своем бизнесе. Система должна давать ему достоверную картину происходящего.
Но довольно быстро выяснилось, что видеть правильные цифры недостаточно.

Второй этап: от понимания прошлого — к управлению будущим.
Когда фактическому P&L наконец стало можно доверять, на его основании можно было нормально планировать. Мы начали составлять подробный годовой бюджет с разбивкой по месяцам. И здесь произошло принципиальное изменение. Я могла сама спланировать продажи каждого магазина и раздать руководителям готовые цифры. Но тогда бизнес по-прежнему управлялся бы через меня. Поэтому доходную часть бюджета составляли управляющие. Они анализировали предыдущие периоды, сезонность, потенциал своего магазина, формировали план будущих продаж, а затем защищали его передо мной.
По одному бюджету очень быстро становилось видно, понимает ли руководитель свой бизнес, видит ли закономерности, насколько реалистично оценивает будущее и понимает ли, за счет чего собирается получить заявленный результат.
Расходную часть планировал операционный директор.
В итоге бюджет перестал быть «финансовой таблицей Валерии».
Руководители сами участвовали в создании плана, за выполнение которого потом отвечали.
Это был уже следующий уровень зрелости системы.
Потому что по мере роста бизнеса все больше решений и ответственности должно постепенно переходить от собственника к руководителям и самой системе управления.

Третий этап: цели бизнеса должны стать целями команды.

Следующим шагом мы связали годовой бюджет с системой мотивации.
Если компания запланировала определенную выручку, прибыль и расходы, цели подразделений не должны существовать отдельно от этого плана. Поэтому показатели бюджета стали основой KPI сотрудников, а KPI — основой переменной части их вознаграждения. Получилась довольно простая логика:
стратегия бизнеса → годовой бюджет → план подразделения → KPI руководителя → мотивация.
Вместо ситуации, когда собственник хочет одного, финансовый план показывает второе, отдел продаж мотивирован на третье, а операционный директор оптимизирует четвертое. Постепенно сама финансовая система тоже становилась сложнее. Появились новые блоки: дивиденды, кредиты и займы, финансовые резервы, расходы на развитие, реинвестиции.
Появились четкие критерии формирования резервов и выплаты дивидендов. И это важный момент. Мы не создавали все эти элементы сразу.
Система усложнялась по мере того, как усложнялся сам бизнес.
Для меня сегодня это один из главных принципов проектирования систем управления.
Систему не нужно строить максимально сложной. Она должна соответствовать масштабу бизнеса и задачам следующего этапа его развития.

Четвертый этап: система должна приводить к решениям.

На основании бюджета управляющие стали составлять план-стратегию на месяц.
Не просто: «В следующем месяце хотим сделать 10 млн выручки».
А:
какой результат планируем → за счет чего его получим → какие действия необходимо совершить → какие показатели должны измениться.
По окончании месяца в этой же структуре руководитель отчитывался по факту.
На ежемесячном собрании мы смотрели:
план → факт → отклонение → причина → решение.
И вот здесь очень заметно начала меняться уже моя роль как собственника.
До появления системы значительная часть моей управленческой работы состояла в том, чтобы самой выяснять, что происходит.
Почему снизились продажи?
Почему выросли расходы?
Почему не выполнен план?
Где возникла проблема?
Кто отвечает?
Что теперь делать?
Когда появилась нормальная система показателей, разговор стал другим.
Я видела трафик, конверсию, средний чек, маржинальность, ФОТ, план, факт.
Мне больше не требовалось начинать с вопроса:
«Что вообще произошло?»
Я уже видела, на каком участке возникло отклонение.
Поэтому вопрос руководителю становился конкретным:
«Вот здесь отклонение. Почему оно возникло и что вы собираетесь с ним делать?»
На первый взгляд разница небольшая. На самом деле между этими двумя вопросами находится огромное количество времени собственника. Хорошая система управления экономит не только время. Она меняет уровень решений собственника. Постепенно я практически перестала приезжать в магазины. Мне больше не требовалось физическое присутствие, чтобы понимать, что происходит. У руководителей был согласованный план. Они сами участвовали в его создании. Они понимали показатели. Их KPI и бонусы были с ними связаны. Раз в месяц они показывали результат и объясняли отклонения. А у меня была система, которая позволяла контролировать результат, не контролируя постоянно человека. Это очень разные модели управления.

В итоге текущее управление бизнесом стало занимать около двух часов в день. Но сегодня я иначе смотрю на ценность этих освободившихся часов.
Задача собственника — не научиться работать два часа в день.
Задача системы управления — постепенно освобождать его от решений, которые уже могут приниматься без него. Потому что у собственника есть работа, которую система вместо него не сделает: видеть следующий этап развития бизнеса.
Если вся энергия собственника по-прежнему уходит на согласования, контроль, поиск информации и решение текущих вопросов, у бизнеса возникает парадокс:
он хочет расти, но главный человек, который должен заниматься его развитием, занят управлением тем, что уже существует.
С ростом бизнеса должна меняться и роль собственника. Позже я полностью вышла из операционного управления компанией. И здесь произошло интересное подтверждение того, что система действительно работает. Прежний директор по продажам стал CEO.
Возник естественный вопрос: брать ли на его место нового директора по продажам?
Мы посмотрели на существующие процессы и поняли, что полноценная дополнительная штатная единица больше не нужна. Функция была настолько структурирована, показатели определены, ответственность распределена, а система контроля работала настолько прозрачно, что компания смогла обойтись без еще одного дорогостоящего руководителя.
То есть система не только уменьшила мое участие.
Она снизила стоимость самого управления.
Сегодня компания работает без моего операционного участия уже более четырех лет.
Но она не была такой с самого начала. И система управления не была такой с самого начала.
Мы менялись вместе.
Бизнес становился больше. Система управления — зрелее. А моя роль постепенно двигалась от непосредственного управления компанией к принятию все меньшего количества, но все более значимых решений. Каждому масштабу бизнеса соответствует свой уровень зрелости управления. Именно поэтому сегодня я скептически отношусь к идее построить компании некую «идеальную систему управления».

Если управление отстает от роста бизнеса — бизнес масштабирует управленческий хаос.
Если система управления развивается быстрее бизнеса — появляется лишняя бюрократия.
Если бизнес и система растут, а собственник продолжает играть прежнюю роль — он сам становится ограничением дальнейшего роста.

Поэтому перед масштабированием я бы задавала не вопрос:
«Какая система управления считается правильной?»
А другой:
«Какой должна стать наша система управления для того масштаба бизнеса, к которому мы идем?»
И сразу вслед за ним:
«Как должна измениться роль собственника в этом бизнесе?»
Для меня эти три процесса нельзя рассматривать отдельно:
масштаб бизнеса ↔ зрелость системы управления ↔ роль собственника.
Они должны развиваться синхронно.

Что бы я сделала иначе, если бы проходила этот путь сегодня.
Мы строили систему управления постепенно и во многом эмпирически: бизнес ставил перед нами новую задачу — мы находили решение, внедряли его, смотрели на результат и двигались дальше. На это ушли годы.
Сегодня, еще до начала активного масштабирования я бы определила:

• куда и за счет чего должен вырасти бизнес;
• какая система управления понадобится на следующем масштабе;
• что в существующей системе уже готово к нему, а что станет ограничением;
• какие решения должны постепенно перейти от собственника к руководителям и самой системе;
• в какой последовательности все это должно меняться по мере роста.

И собрала бы roadmap развития системы управления параллельно со стратегией масштабирования.
Это не значит построить сегодня систему, которая понадобится бизнесу через три года.
Наоборот — заранее увидеть весь путь и развивать систему поэтапно, ровно тогда и настолько, насколько этого требует рост бизнеса.

Поверьте это видение убережет вас от совершения стратегических ошибок управления и даст колоссальную экономию ресурсов на этапе, когда так важно слаженно и быстро двигаться вперед!