Управленческий учет есть. Почему тогда в бизнесе возникают кассовые разрывы?

Иногда я прихожу в компанию и обнаруживаю не отсутствие управленческого учета, а более интересную проблему.
Управленческий учет есть. Отчеты формируются. Цифры собственники получают. Но бизнес ими фактически не управляется.
И это гораздо опаснее полного отсутствия отчетности.
Когда управленческого учета нет, собственник хотя бы понимает, что действует вслепую. Когда отчеты существуют, возникает ощущение контроля: мы знаем выручку, расходы, прибыль, остатки денег, считаем burn rate — значит, понимаем, что происходит с бизнесом.
Но наличие цифр и управление на основании цифр — совершенно разные вещи.
Покажу на примере IT-компании, с которой я работала.

Исходная ситуация: прибыльный бизнес начал испытывать кассовые разрывы
Компания была прибыльной, имела работающий основной продукт и накопленные финансовые резервы.
Управленческая отчетность существовала.
Затем собственники приняли решение о масштабировании и одновременно запустили четыре новых продукта.
На первый взгляд компания могла себе это позволить: основной бизнес приносил прибыль, на счетах находился запас денежных средств, а собственники регулярно контролировали burn rate — скорость, с которой компания расходует имеющийся запас денег.
Целевым ориентиром был резерв примерно на три месяца работы.
Но постепенно начали возникать кассовые разрывы.
Сам по себе кассовый разрыв еще ничего не говорит о состоянии бизнеса. Он может возникнуть и у прибыльной компании из-за несовпадения сроков поступлений и платежей.
Поэтому вопрос был не «где взять деньги, чтобы закрыть разрыв?».
Гораздо важнее было понять:
почему прибыльный бизнес с финансовым резервом вообще оказался в этой точке?

Проблема №1. Компания контролировала burn rate вместо экономики направлений
Burn rate — полезный показатель. Он показывает, с какой скоростью компания расходует денежный резерв и на сколько времени его хватит при текущем уровне денежных потоков.
Но burn rate не отвечает на вопрос, стоит ли продолжать финансировать то, на что уходят деньги.
Если у компании на счетах 30 млн ₽ и она ежемесячно теряет 10 млн ₽, мы понимаем, что при сохранении ситуации денег примерно на три месяца.
Но это описание проблемы, а не инструмент ее решения.
Для принятия решения собственнику нужно знать другое:

• какое направление сжигает деньги;
• почему оно их сжигает;
• какова его маржинальная прибыль;
• может ли оно стать прибыльным;
• при каком объеме продаж;
• сколько денег потребуется до этой точки;
• и имеет ли вообще экономический смысл продолжать его финансировать.

Именно этой информации в существующем управленческом учете компании не было.

Проблема №2. Новые продукты запустили без полноценной юнит-экономики
Когда мы начали анализировать четыре новых направления отдельно, выяснилось главное.
Три из четырех новых продуктов имели нулевую либо близкую к нулю маржинальную прибыль.
Компания росла количественно: появлялись новые продукты, сотрудники, активности, расходы.
Но большая часть новых направлений практически не создавала денег для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли.
Это принципиальное различие.
Рост выручки не означает рост бизнеса с экономической точки зрения.
Если каждый дополнительный проданный продукт приносит слишком маленькую маржинальную прибыль или вообще не создает ее, масштабирование способно не улучшить, а ухудшить финансовое положение компании.
Чем активнее компания масштабирует экономически неработающий юнит, тем быстрее она масштабирует собственные убытки.
Поэтому до решения о масштабировании я хочу видеть не только потенциальную выручку нового направления. Мне нужна его экономика.

Проблема №3. Юнит-экономику оказалось невозможно корректно посчитать
И здесь появился следующий слой проблемы.
Можно сказать: хорошо, посчитаем прибыльность каждого продукта.
Но выяснилось, что одни и те же сотрудники одновременно работают над несколькими направлениями, а компания не учитывает объем их работы по каждому продукту.
Предположим, разработчик обходится компании в 300 тыс. ₽ в месяц и работает сразу над четырьмя продуктами.
Какую часть этих 300 тысяч отнести на первый продукт?
50 тысяч? 100? 200?
Если этого никто не знает, мы не знаем реальную себестоимость продукта.
А если мы не знаем себестоимость, мы не знаем его реальную маржинальную прибыль.
Получается интересная ситуация:
отчет есть → цифра есть → но принять решение на основании этой цифры нельзя.
И это хороший пример того, почему проблема управленческого учета иногда находится вообще не в финансах.

Проблема №4. Планирование заканчивалось следующим месяцем
Это была, на мой взгляд, одна из ключевых системных ошибок.
Компания составляла финансовый план преимущественно на ближайший месяц.
Для оперативного управления этого может быть достаточно.
Для принятия решений о масштабировании — нет.
Особенно в бизнесе, который продает долгосрочные лицензии сроком на год и более.
Продажа годовой лицензии может сегодня дать компании значительное поступление денежных средств.
На банковском счете появляется кэш.
Но экономически эти деньги связаны с обязательством компании оказывать услугу клиенту в течение последующих месяцев.
И здесь особенно опасно принимать решение о финансовой устойчивости преимущественно по остатку денег и burn rate.
Деньги на счете и заработанная прибыль — не одно и то же.
Если бы финансовая модель была построена хотя бы на год вперед, собственники могли бы заранее увидеть, как одновременно повлияют на компанию:

• запуск четырех новых продуктов;
• рост команды;
• увеличение постоянных расходов;
• экономика каждого нового направления;
• обязательства по уже проданным лицензиям;
• ожидаемые продажи;
• необходимый оборотный капитал;
• и существующий финансовый резерв.

Тогда вопрос звучал бы уже не:
«Нам хватит денег еще на три месяца?»
а:
«При каких условиях и в какой месяц эта модель перестает быть финансово устойчивой — и какое решение нужно принять сегодня, чтобы этого не произошло?»
Это совершенно другой уровень управления.

Проблема №5. Прибыль прошлых лет создала ощущение, что компания может позволить себе больше
Есть еще один эффект успешного бизнеса, который я встречаю довольно часто.
Когда компания долго зарабатывает, расходы постепенно перестают проходить ту же проверку на необходимость, которую они проходили в период дефицита ресурсов.
В этом кейсе заметно выросли, в частности, расходы на обучение сотрудников и корпоративные мероприятия.
Сами по себе ни обучение, ни корпоративные мероприятия не являются «плохими расходами».
Вопрос всегда в другом:
соответствует ли их объем текущей экономике бизнеса и его финансовым целям?
Пока основной продукт генерировал достаточно прибыли, а компания обладала резервами, такой уровень расходов не воспринимался как проблема.
Но одновременно компания финансировала запуск новых направлений с низкой маржинальностью.
А затем произошел форс-мажор, который дополнительно ударил по финансовой устойчивости.
Компания оказалась уязвима не из-за одного события.
Форс-мажор лишь проявил то, что уже существовало в финансовой модели.
Почему решение о сокращении расходов было принято поздно
Можно было бы сказать: возникли кассовые разрывы — значит, надо быстрее сокращать расходы.
Но качественное финансовое управление работает иначе.
Сокращение должно начинаться не тогда, когда заканчиваются деньги, а тогда, когда долгосрочная модель показывает, что при сохранении текущей траектории они закончатся.
Если план существует только на месяц вперед, момент для спокойного управленческого решения легко пропустить.
Сначала ситуация выглядит терпимой.
Потом используется часть резерва.
Потом уменьшается runway.
И только после этого начинается экстренное сокращение расходов.
Годовое финансовое планирование дает собственнику время.
А время в такой ситуации — один из самых дорогих ресурсов.
Можно постепенно пересмотреть направления, изменить команду, реструктурировать продукт, сократить необязательные расходы, изменить коммерческую модель — вместо того чтобы делать все одновременно в момент кассового кризиса.

Что в итоге было не так с управленческим учетом?
Формально он был.
Но в нем отсутствовали несколько элементов, необходимых именно для принятия решений:
1. Не была рассчитана достоверная юнит-экономика новых продуктов.
2. Бизнес-процессы не позволяли корректно распределить часть затрат между продуктами.
3. Не было полноценного долгосрочного финансового планирования.
4. Основным индикатором финансовой безопасности стал burn rate, который показывал последствия происходящего, но не экономическую состоятельность направлений.
5. Управленческая отчетность существовала отдельно от механизма принятия управленческих решений.
И поэтому я бы сформулировала диагноз этой ситуации так:
У компании была управленческая отчетность, но не было полноценного финансового управления.

Управленческий учет должен отвечать не только на вопрос «что произошло?»
Есть три уровня финансовой информации.
Что произошло?
Сколько заработали, сколько потратили, сколько денег осталось.
Это отчетность.
Почему это произошло и что произойдет дальше?
Какие направления создали результат, где отклонились от плана, что произойдет через 3, 6, 12 месяцев.
Это аналитика и планирование.
Что мы теперь с этим делаем?
Какое направление масштабируем? Какое реструктурируем? Где сокращаем расходы? Сколько можем инвестировать? Когда нанимаем людей? Какой резерв нам действительно нужен?
Вот здесь начинается управление бизнесом на основании цифр.
Именно ради третьего уровня, на мой взгляд, вообще имеет смысл строить первые два.
Burn rate — не инструмент управления бизнесом
Burn rate полезен как сигнал.
Но если собственник смотрит преимущественно на него, он фактически наблюдает:
с какой скоростью заканчиваются деньги.
Это все равно что управлять автомобилем, глядя только на уровень топлива.
Показатель важный. Но он ничего не говорит о том, туда ли вы едете, с какой скоростью и доедете ли вы вообще до нужной точки.
Для решения о масштабировании бизнеса мне гораздо важнее видеть одновременно:
маржинальную прибыль по продуктам → общую прибыль бизнеса → денежный поток → финансовый резерв → годовой прогноз.
Только в совокупности они позволяют ответить на главный вопрос:
Бизнес действительно может позволить себе этот рост?